L'Hospitalet de Llobregat té grans complexos esportius municipals, amb diferents models de gestió, que en alguns casos partien de models antics de convenis de cessió d'utilització i gestió dels espais per entitats sense ànim de lucre. La majoria d'aquestes concessions daten de l'any 1997, amb diferents problemàtiques en la gestió ordinària de l'equipament tant en l'àmbit econòmic, normatiu i/o de qualitat dels serveis.

Tots els equipaments esportius de la ciutat i els seus usuaris.

A partir de l'any 2006, amb aquest programa, es planifica la intensificació del seguiment de la gestió dels complexos esportius municipals, per part de l'administració, i la millora del servei públic per a la ciutadania.
El control i seguiment de la gestió dels complexos esportius municipals, es realitza mitjançant l'ús d'un Quadre de Comandament i Gestió d'Instal.lacions Esportives (QC-GIE). El primer any s'aplica com a eina de control, únicament en les especificacions del plec de condicions tècniques. El segon any, s'aplica com a eina de gestió global i ajuda a la millora continua total de les gestions indirectes. D'aquesta manera, l'Ajuntament controla i fa un seguiment de tots els complexos esportius municipals de la ciutat. El mètode de control es realitza mitjançant una Comissió de Seguiment i un sistema de control de perspectives de les àrees de control. Pel que fa al punt de les perspectives, es tenen en compte 5 aspectes: la perspectiva contractual (IRPF, IVA, riscos laborals, etc), la perspectiva tècnica (rendiment d'activitats, indicadors de gestió, etc), l'evolució del client, l'autocontrol (normatives d'ús i manteniment) i, finalment, els recursos humans (control de problemes, costos, sous, etc).
Aquesta iniciativa s'implementa mitjançant una metodologia d'avaluació de gestions empresarials anomenada Quadres de Comandament que s'inicia el 1992 als Estats Units. Consisteix en l'avaluació d'una unitat d'explotació des de 4 perspectives diferents: econòmica, del client, de processos interns i d'aprenentatge i creixement (de recursos humans).
Mitjançant l'ús d'eines de gestió es creen 3 perspectives més que s'encaixen dins dels processos interns: contractual, de medi ambient i de gestió tècnica.
Per tal d'assolir aquests objectius, s'utilitza un software que analitza la informació parametritzada i s'analitzen 3 factors: els compliments objectius (es compleix/no es compleix/ es compleix a mitges), les propostes licitatòries i les propostes anuals.

Al llarg de la implementació d'aquest sistema de seguiment i control es poden distingir les següents fases:

- Fase de planificació.
La concessió administrativa és una fórmula que, tot i les seves limitacions, en alguns casos encara permet disposar de noves instal•lacions esportives superant les limitacions econòmiques, de gestió i de recursos humans dels municipis. El plec de condicions és l'element clau pel bon funcionament de la concessió. L'elaboració dels plecs de concessió defineix els objectius i estableix un compromís, envers la ciutadania, del servei esportiu a la instal•lació, durant períodes molt llargs, sovint de 30 a 40 anys. Aquest procés de redacció cal que disposi de la definició d'objectius clars i mesurables, de la formació d'un equip multidisciplinar per a l'elaboració dels plecs, d'un temps mínim d'elaboració i de la documentació de base actualitzada (projecte de gestió, estudis de viabilitat del complex esportiu, projectes arquitectònics, plans sectorials de l'esport). Aquesta documentació és necessària però no suficient en el moment de la confecció dels plecs i cal complementar-la amb l'acreditació de la solvència econòmica i tècnica necessària.

- Fase d'explotació.
És convenient que hi hagi una Comissió de Gestió, figura que contempla els seus plecs i que té per a objectiu fer un seguiment més acurat i freqüent del dia a dia i que està molt vinculada als indicadors de gestió. La necessitat de controlar i avaluar els 4 grans blocs del projecte de gestió (funcional, d'activitats, manteniment i econòmic) fa que s'hagin de definir indicadors i/o ràtios objectius de seguiment i quadres de comandament per disposar d'eines que permetin l'anticipació i la presa de decisions. El Pla d'Usos haurà de ser flexible perquè caldrà donar servei també a les entitats esportives en cas que estiguin com a usuàries de la instal•lació, així com preveure el seguiment del compliment de la normativa vigent en cada àmbit, el compliment dels aspectes de millora mediambiental, de principis socials i d'aspectes ètics i de valors, a compartir entre l'Ajuntament i el concessionari. I finalment, preveure la dotació de recursos humans i instruments tècnics adients per fer-ne el seguiment estricte de les concessions.

- Fase de final de la concessió.
Cal vetllar per l'existència del fons de reversió per garantir una instal•lació adequada després de la concessió. Es destaca la importància d'actuar contundentment davant d'indicadors que facin preveure una fallida econòmica, a partir del suport dels serveis jurídics municipals. El possible procés d'intervenció municipal pot comportar efectes col•laterals com les implicacions de possibles subrogacions del personal i recursos per garantir el servei ininterromput a la ciutadania i/o entitats.

166.000 euros

Total anual. Són fons públics.

Estructura de l'Àrea d'Esports i de la Farga GEM, SA (9 persones).

S'estan utilitzant els quadres de comandament com a eina de gestió i comunicació.

Els complexos esportius municipals dels que l'Ajuntament està realitzant un control i seguiment de la seva gestió són els següents:

- 3 complexos esportius que els gestiona directament la Farga GEM, SA.

- 5 complexos esportius dels que la Farga GEM, SA en fa el control de la gestió (els gestiona directament algun concessionari -federacions, altres entitats, etc.-).

- 1 complex esportiu que el gestiona directament l'Ajuntament (amb una concessió administrativa amb Eucagest).

- Camps poliesportius municipals que es gestionen des de l'àrea d'esports: camp de futbol municipal Hospitalet Centre; camp de futbol municipal Can Buxeres; estadi municipal de bèisbol; camp de futbol municipal Pubilla Casas; camp municipal de rugby; camp de futbol municipal Feixa Llarga; camp de futbol municipal Gornal; camp de futbol municipal Santa Eulàlia; camp de futbol municipal Provençana; camp de futbol municipal la Florida; estadi municipal d'atletisme.

- L'estadi municipal de futbol, que es gestiona mitjançant una concessió demanial (contracte administratiu mitjançant el qual l'Ajuntament dóna equipament i l'empresa fa la gestió; en aquest cas l'empresa és una entitat privada sense ànim de lucre -el Club Esportiu Hospitalet-).

Destaca també com a producte assolit el rescat a temps de dues d'aquestes instal•lacions esportives, sense oferir cap aturada del servei. Cal tenir en consideració que de 90.000 persones que fan esport a la ciutat de l'Hospitalet de Llobregat, 40.000 ho fan a instal•lacions esportives municipals de manera regular.

Es va participar en una taula rodona, explicativa del seguiment de les instal•lacions cedides, al recinte de l'Escola Industrial, dins de l'àmbit del Pla de Formació 2009.

També hi ha tot un seguit de documentació relacionada amb el control i seguiment de la gestió dels complexes esportius que estan disponibles a l'ens:

1. Perspectiva contractual.
1.1. Certificats Seguretat Social i Hisenda.
1.2. Assegurances (pòlisses i rebuts).
1.3. Beques anuals (justificació).
1.4. Prevenció Riscos Laborals.
1.5. Hisenda resums trimestrals (Mod.110).
1.6. Hisenda altres documents.
1.7. Seguretat Social mensual.
1.8. Oferta mínima esportiva.
2. Perspectiva plans d'autocontrol.
2.1. Normatives d'ús i informació usuaris.
2.2. Plans d'autocontrol.
2.3. Productes químics.
2.4. Registres documentals.
2.5. Servei SOS i titulacions.
2.6. Tecnologies manteniment.
3. Perspectiva del clients abonats.
3.1.Evolució altres. Abonats.
3.2. Evolució baixes. Abonats.
3.3. Devolució rebuts % facturació.
3.4. Acumulació rebuts euros retornats.
3.5. Llistes d'espera.
3.6. Queixes i suggeriments.
3.7. Memòria de la tipologia, indicadors i procedència abonaments.
4. Perspectiva qualitat i mediambiental.
4.1. Evolució consum: aigua, electricitat, gas propà.
4.2. Evolució consums productes químics.
4.3. Evolució rendiment ER ACS.
4.4. Evolució rendiment ER FTV.
5. Perspectiva gestió tècnica.
5.1. Oferta esportiva inclosa abonaments.
5.2. % ocupació oferta regular abonats per EE.
5.3. % inscripció programes per tipologies.
5.4. % assistència a programes per tipologies.
5.5. Rati usuari/monitor.
5.6. Pla d'ús amb reserva horària, oferta mínima i desglossament mínim: reserva horari municipal, lloguers espais esportius secs, lloguers espais esportius humits.
5.7. Pla esportiu futur, amb desglossament mínim: tipologia d'activitats i la seva classificació, fitxes d'activitats, informe de previsió ocupacions, assistències, etc.
5.8. Pla de promoció de serveis, amb desglossament mínim: classificació de les tipologies de promoció, calendari, pressupost detallat promoció per promoció.
5.9. Calendari d'obertura respectant dies i horari mínim.
5.10. Memòria gestió any anterior.
5.11. Previsió i memòria dels contractes de cessió d'ús i la seva distribució: Pla d'ús especial, Pla pressupostari especial contractes, còpia contractes cessió d'ús.
6. Perspectiva rrhh.
6.1. Seguiment pressupostari catàleg personal.
6.2. Seguiment substitucions personal.
6.3. Seguiment sobre la formació i millora.
6.4. Rotació personal.
6.5. Memòria catàleg personal: absències personal, rotació personal, noves propostes d'aplicació anys futurs.
6.6. Catàleg personal: classificació per àrees, fitxes treballadors, pressupost per àrees i total.
7. Perspectiva financera.
7.1. Previsió de tancament anual en curs.
7.2. Pressupost futur any gestió.
7.3. Estudi econòmic preus públics i econòmics.
7.4. Presentació tancament exercici anterior, després d'auditories i ajustaments.
7.5. Seguiment pressupostari: sumes i saldos despeses i ingressos trimestrals, sumes i saldos acumulats, balanç situació trimestral i acumulats, resultat econòmic.
7.6. Memòria inversions i noves Inversions anuals.
7.7. Ratis financers.
7.8. Memòria d'amortitzacions.
7.9. Memòria fons de reposicions.

També hi ha informes realitzats per al seguiment i la gestió (també disponibles a l'ens):

1. Perspectiva contractual.
1.1. Informe: beques anuals.
1.2. Informe : oferta mínima esportiva.
2. Perspectiva plans d'autocontrol.
2.1. Valoració Pla d'Autocontrol.
3. Perspectiva del client "abonats".
3.1. Valoració evolució abonats.
4. Perspectiva qualitat i mediambiental.
4.1. Informe: consums energètic.
5. Perspectiva gestió tècnica.
5.1. Informe tècnic conformitat cost/hora ús espais esportius RH.
5.2. Informe tècnic nombre de hores de Reserva Horària.
5.3. Informe tècnic aportació econòmica municipal gestió.
5.4. Informe: pa d'ús amb reserva horària, oferta mínima.
5.5. Informe: Pla Esportiu.
5.6. Informe: Pla de Promoció de Serveis.
5.7. Informe: calendari d'obertura respectant dies i horari mínim.
5.8. Valoració memòria gestió any anterior.
6. Perspectiva rrhh.
6.1. Informe: catàleg personal.
7. Perspectiva financera.
7.1. Informe: previsió de tancament anual.
7.2. Informe: pressupost futur any gestió.
7.3. Informes favorables: estudis econòmics preus públics i econòmics "entitats".
7.4. Informe: presentació tancament exercici anterior, després d'auditories i ajustaments.
8. Altres.
8.1. Informe: peticions expresses d'aprovació en junta govern els aspectes aprovats en CS.

No s'ha realitzat cap difusió de la pràctica.

El coneixement i el control exhaustiu de la gestió, ha permès una anticipació als problemes amb els concessionaris.
L'usuari dels complexos esportius municipals perceben el servei com a bo. Hi ha municipis que ja han sol•licitat informació a l'Àrea de l'Ajuntament per tal d'implementar un programa d'aquestes característiques en altres ciutats, però es desconeix, a dia d'avui, si això s'ha arribat a posar en pràctica.

Respecte els objectius inicials, s'ha assolit un ampli control de la gestió i coneixement del servei públic a través de les concessions, a més d'un augment de la qualitat del servei a causa del sumatori de sinèrgies entre l'Ajuntament, que actua com a part administrativa, i la Farga GEM,SA, que actua com a part gestora que presta el servei i pren les decisions. Amb aquest sistema, que implica la solució d'un problema tant bon punt apareix, sense que l'usuari pugui veure's afectat per la seva existència, s'han aconseguit rescatar, en el temps que es porta implementant el projecte de control i seguiment de la gestió, dos complexos grans sense que això hagi tingut conseqüències en l‘usuaris. S'ha canviat la gestió perquè no funcionava bé però la intervenció de l'Ajuntament ha evitat el tancament del complex i dels seus serveis.

El rigor amb què s'executa aquest programa i la qualitat del servei.

Els marcs contractuals són rígids a nivell de l'evolució del servei i estan desfasats, i els equipaments es troben antiquats. Hi ha una absència de flexibilitat en les obligacions contractuals de l'evolució del servei segons l'evolució del mercat. Es constata la necessitat de cercar fórmules que, un cop determinats els objectius principals, permetin flexibilitzar el seguiment de la concessió i adaptar-se a una realitat futura a 30 o 40 anys vista, difícil d'aventurar en el moment de la redacció. Els mateixos plecs haurien d'establir els mecanismes i terminis de revisió. Caldria cercar plecs flexibles i trobar mecanismes de control flexibles així com possibles opcions per tornar a negociar les condicions sense que això suposi un incompliment o trencament del contracte.

Es detecta la necessitat de millorar en la regulació dels següents aspectes d'una concessió administrativa:

- Satisfacció dels usuaris mitjançant l'establiment de sistemes de participació o de representació ciutadana, que arribin a la comissió de seguiment.
- Adequació dels recursos humans. La seva remuneració segons el conveni del sector es troba en un nivell inferior al desitjable. Convindria establir un nou llindar amb el compte d'explotació final previst per l'Ajuntament i/o completar aquesta dada amb la minimització de les rotacions i de les baixes del personal. S'apunta la possibilitat de reduir el cànon en funció de millores en la retribució del personal.
- Control d'inversions en béns amortitzables de les instal•lacions esportives i millora de les condicions de reversió de l'equipament al final del període de concessió.
- Control econòmic de l'explotació amb els instruments necessaris.
- Control mitjançant indicadors de seguiment de gestió ambiental.
- Definició de les comissions de gestió i/o de seguiment, amb la possible participació d'usuaris, i dels instruments operatius a considerar com les auditories. Existeix la necessitat d'elaborar auditories sobre el compte d'explotació de la instal•lació o sobre el consolidat del concessionari, per tal d'evitar fallides tot i que la gestió de la instal•lació aporti beneficis.

La pràctica pot ser d'interès per a d'altres municipis en tant que permet prendre decisions polítiques amb arguments tècnics (permet conèixer l'estat de les instal•lacions esportives) però suposa un gran cost econòmic i tècnic.